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起初减少最热销的产物NITORI哪来的底气?

  它在东京证券交易所的2700余家主板上市企业中独树一帜,连续32年实现营业收入和净利润双增长。500多家门店遍布霓虹国,深入到日本人生活的方方面面。

  新零售创业营 特别邀请 NITORI 的核心高管为我们揭秘带领 NITORI 一路向前的“三驾马车”。

  企业要把产品做成什么样的品质,自己要先定下来。品质说白了就是花钱,钱花的越多就可以有越好的品质,企业追求好的品质,但是不能追求过度的品质,所以一个企业的品质定在什么下限一定要非常的明确。

  如果你是和代工工厂合作的话,一定要和他们建立深度的合作伙伴关系。这件事情很难,说白了你得站在代工工厂的立场想如何让他们赚到钱,不断地给他订单,然后建立信任,慢慢地他才愿意听取你的想法,真正为你做好代工。

  NITORI对于代工工厂的下单都是以集装箱为单位,下单不光要保证单量大,同时还要思考产品做出来能否比较容易的装进集装箱,方便运输,这些事情都要帮供应商想好。虽然你是甲方,但是要不断地为乙方思考,这关系到产品能否稳定的交付给你。

  NITORI非常重视能否维持供应商,稳定的产能,稳定的收入,稳定的销售额,这是甲方不断为供应商思考的点。

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  同时,NITORI具备高度的品质管理能力,可以自己研究商品的品质,把商品拆开从结构论证品质。

  第三,调查工厂是否具备解决问题的能力。主要验证工厂是否具备自我改善能力,以及自己发现问题,自己暴露问题,自己定义问题再自己想办法解决问题的能力。

  这三步QAV也是甲方公司对供应商品质管理的标准化管理流程,虽然已经是非常完整的标准化体系,但在量产环节始终容易出问题。

  于是NITORI又把本田汽车的整个品控团队挖了过来,以做汽车的品质把体系导入管理代工厂。

  很多产品做出来之后先试卖,试卖的时候NITORI要做三次品质确认,一次是日本的国标,还有公司内部的检查,后者由品控团队牵头。

  这两次确认后,还有第三次的工厂量产的品检,通过三次品质确认之后才可以量产,这个过程非常的麻烦。但是企业往往需要做一些麻烦的事情才能形成真正的竞争力,所以我们在日本多次获得国家级别的奖。

  还有一点非常重要,品质管理这东西,公司内部默默的努力是不行的,一定要让消费者形成一个认知这家企业在品质上很努力。

  所以NITORI投放了很多的广告,不是卖商品,而是卖品质,这不会马上转换为销售额。但是这样的方法,这样一种品质的认知会建立公司和消费者的信赖关系,从长期来看会对公司的增长带来正向的帮助。

  简单来说,SPA就是制造零售业,一个公司兼具制造和零售的能力,最典型的代表就是优衣库,NITORI其实进化了一步,除了制造和零售之外还加了物流。

  日语里有一个词叫自前主义(意为企业独自负担全部经营费用)就是什么都自己做。每个企业的情况不一样,有的事情确实是外包更加划算,但是有一些东西必须要内制化才会形成竞争力。

  NITORI内制化之后形成两个很强大的竞争壁垒:一个是具备贸易公司的功能,第二件事是物流,这一点跟京东非常像自持物流配制体系。

  为什么需要具备贸易公司的功能呢,因为NITORI在中国有很多的工厂,所以在中国有一个子公司专门做贸易的商社,他们做三件事:第一是商品开发,第二个库存管理,第三个品质管理。

  同时一个物流子公司要做好三件事,第一商品的保管、仓储,还要管理商品的运输、流通,第三个把商品送到消费者家里去,配送这个工作他们要完成。

  所以加上商社功能和物流功能,公司从制造零售业进一步演化成制造物流零售业。

  就拿物流这一项来说,现在日本的快递成本越来越高,现在的价格大概是两年前的两倍,但是我们通过内制化之后,相对来讲受成本上升的影响就会比较小。

  从公司整体来看,每一年花在物流上的钱都在上涨,但是和别的公司比起来,上涨的幅度要小很多,这就成为我们在SPA模式上竞争力的关键点。

  另外NITORI公司的产品,进口到国内,出口到国外,包括一些通关报关的手续全部由自己来完成,不用第三方公司,自治化,内制化形成了整体的竞争优势。

  大家都知道PB(Private Brand)是自有品牌或者原创品牌,但要把公司里什么商品做成PB,以什么样的方式销售PB,才是真正需要思考的问题。

  什么商品能够热卖?一定是适合消费者,消费者认可、需要的商品才能卖得好,所以先要了解消费者的内心是怎么想的,这里有两个非常重要的情况:消费者自己非常明白自己想要什么东西,和自己不太明白想要什么东西。

  消费者对商品有明确的需求,希望你这个地方做得再好一点,那个地方规格再提升一点,如果有的话就会买,这样的需求叫做needs商品,翻译成中文是需求性商品。比如,可以擦掉的圆珠笔是很典型的需求性商品,消费者有这样的需求就会被开发出来,然后卖的很好。

  消费者对自己想要什么商品不是很了解,内心不是很清楚,但是你做出来之后,他买来一看就觉得这是自己想要的商品,解决了他的困难,这种商品叫做欲求性商品wants。

  到底要生产哪些需求性产品和欲求性产品,你要去思考,之后就可以决定你要生产什么商品,之后就要安排生产。

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  NITORI的SKU里NB(National Brand,全国性品牌)商品占10%,剩下的90%都是PB,自有的。在PB里面还分成两种,真正的PB和SB(store brand,零售商品牌),可以理解为轻度PB,翻译成中文就是贴牌商品,只是改一下包装。

  比如说康师傅的方便面,你去家乐福也可以买,去沃尔玛也可以买,家乐福跟康师傅说要做一个定制款,面还是老坛酸菜牛肉面,包装给换一下,印上家乐福的LOGO,就变成了家乐福的SB。

  NITORI也是10、40、50的关系,这里面有一些轻度的PB,比如说沙发的样式是一样的,但色系和尺寸是NITORI独有的,这些都被算到SB里面。

  一个零售企业为什么必须要打造自己的PB?在日本,NB商品的平均毛利大概30-35%, SB的毛利35-40%,但是做到真正的深度PB的线%以上。

  反过来讲PB也有很多风险,工厂帮你代工之后你必须要全部买断,NB说白了可以赊销,卖不出去可以退货给厂家,但是PB是不能。

  这里给大家介绍一个减少失败的办法,NITORI为什么没有做百分之百的PB,而是要留10%的NB拿NB做试销。发现某个产品拿来卖的很好,就开始做SB改一个包装、颜色、尺寸就变成自己的SB。发现这款商品真的很有潜力,然后开始研发做成自己的产品。

  决定好了NB和PB之后,要选择生产地,在日本企业里面,商品部门或者买手部门里面的人分成三种:DV、BY、MD。DV负责流程和交付,负责商品的订货;BY是买手,负责商品的构成;MD是商品开发人员,决定商品具体在哪生产,怎么生产。

  比如说最近经济不是很景气,消费者都喜欢买稍微价格低的产品,所以1500的价格带还要增加两个品类,这就需要BY填写。

  DV、BY和MD就是通过这种方式管理和管控公司整体两万个SKU所呈现的销售业绩。

  两万sku在门店里面有销售的表现排名,卖的最好的20%,有拖尾巴的30%,中间的50%。每一年商品都要换新,换哪部分呢?NITORI会把卖的最好的20%和卖的最不好的30%换掉,而且首先把卖的最好的20%换掉。

  哪个卖的好,先把哪个给换掉,这是我们更新商品的规则,每年一次,每一年更换50%。这也是为什么我们公司能够实现逆势连续30多年增长的重要原因。

  大家可能觉得很疑惑,这30%卖的不好的换掉可以理解,为什么要把卖的最好的20%首先换掉?

  道理其实非常简单,爆款一出现,很快就会出现模仿者,后面就必须进行价格竞争降价,我们绝对不想降价。如果一旦出现跟进者,颠覆自己的话,就很难卖的动了。Muji不能更新它的商品的话,它的消费者就会被别家抢走,NITORI为了避免热卖商品被别人抢走,就需要不断地更新。 水滴

  * 本文根据NITORI核心高管在水滴产品学院新零售创业营的课程整理而成,内容仅为全部课程的1/10.

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本站文章于2019-10-22 21:21,互联网采集,如有侵权请发邮件联系我们,我们在第一时间删除。 转载请注明:起初减少最热销的产物NITORI哪来的底气?

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